中国平安保险集团

中国平安保险集团官方网站:http://www.pingan.com.cn/ 中文

中国平安保险(集团)股份有限公司是中国第一家以保险为核心的，融证券、信托、银行、资产管理、企业年金等多元金融业务为一体的紧密、高效、多元的综合金融服务集团。公司成立于1988年，总部位于深圳。公司为香港联合交易所主板上市公司，股份名称“中国平安”，股份代号2318。2007年2月，中国平安在中国大陆上海证券交易所A股上市。

公司控股设立中国平安人寿保险股份有限公司、中国平安财产保险股份有限公司、平安养老保险股份有限公司、平安资产管理有限责任公司、平安健康保险股份有限公司，并控股中国平安保险海外(控股)有限公司、平安信托投资有限责任公司。平安信托依法控股平安银行有限责任公司、平安证券有限责任公司。

公司通过旗下各专业子公司共为3,500多万个人客户及100万企业客户提供了保险保障、投资理财等各项金融服务。公司拥有20多万销售人员及近4万名正式雇员，各级各类分支机构及营销服务部门3,000多个。截至2005年6月30日，公司半年业务收入为326.03亿元，半年净利润达到人民币22.50亿元。以保费收入计，平安人寿为中国第二大寿险公司，平安产险为中国第三大产险公司。

中国平安在中国的企业社会责任表现

中国平安立志成为道德水平最高的金融保险企业，认真践行企业公民的职责，在慈善教育、红十字公益、灾难救助等方面承担广泛的社会责任。

截至2005年9月，平安共援建了38所希望小学；每年举资100多万元开展“精英大学生励志计划”；公益协办“中国少年儿童平安行动”；向中国红十字会捐赠价值1000万元的捐血车，每年近万人参与义务献血活动；向中国红十字总会 2003至2006年的所有造血干细胞捐献者赠送一年期重大疾病和意外伤害保险，捐赠总保额逾亿元。

中国平安获得了广泛的公众认同及社会荣誉。

2001至2004年度，公司在由北京大学与《经济观察报》举办的“中国最受尊敬企业”评选中，作为惟一一家保险企业连续四年榜上有名。
2004年10月16日，公司获得由中国企业文化促进会颁发的1994-2004年度“中国企业文化建设十大杰出贡献单位”荣誉称号。
2004年11月4日，公司以上市运作的上佳表现，荣获全球著名的《投资者关系》杂志(Investor Relations Magazine)颁发的2004年亚洲区“新上市公司最佳投资者关系”奖。
2004年12月，公司荣获《21世纪经济报道》与中欧工商管理学院联合评选的“最佳企业公民行为”。　
2005年1月，公司荣膺由大中华区专业CRM(客户关系管理)机构评选的2004年度“最佳CRM实施跨行业”大奖。
2005年3月，公司荣获由中国保护消费者基金会推介的“诚信经营示范单位”，并在《人民日报》社市场信息中心本年主办的“首届中国消费者(用户)最喜爱品牌”民意调查中，被全国消费者(用户)推选为“中国保险服务市场消费者最满意最喜爱品牌”。
2005年8月，平安荣膺由国际著名财经媒体英国《金融时报》评选的中国十大世界级品牌，并名列中国金融企业之首。

2007年4月《福布斯》全球上市公司2000强出炉，中国平安猛进了97席后进入500强，总排名第440。同时，在全球114家上榜保险公司中，位居第36；在44家上榜中国企业中，排名第11,并位居非国有企业第一名。

平安已连续三年上榜福布斯上市公司2000强，并保持上升趋势。2005年平安名列榜单第539位，2006年前进两席至537位。今年，中国平安首次入围全球企业500强。平安此次跻身全球企业500强是平安发展史上的重要里程碑，集团将以此为新起点，向成为国际领先的综合金融集团的战略目标稳步迈进。

截至2007年4月17日，平安的两地股价市值综合计算突破3600亿。平安2006年年度业绩显示，年内，平安各业务领域取得历史性突破和新的进展，核心保险业务实现快速增长，超越行业平均水平；全年净利润创历史新高，达到人民币80亿元（按国际财务报告准则（IFRS）），较去年增长87.6％。集团总资产及权益总额分别增长54.6％及42.4％，达到人民币4943.09亿元及人民币477.50亿元。

1996年，深圳八卦岭平安总部大厦落成装修，在六楼的培训中心大厅竖起两尊塑像，一尊是孔子，一尊是牛顿。这一年，中国平安保险公司成立8年，刚经过了一轮飞速的业务增长。这一年，平安的管理陷入了一个迷茫期，它意识到未来的竞争是管理的竞争，企业文化的竞争，但对平安企业文化的整体架构还没有一个很清晰的思路，只是隐隐有些光亮在眼前晃动。孔子和牛顿塑像的落成，标示着平安将以优秀传统文化为精神为核心，以现代商业企业的规范运作模式和经营理念为准则来规范管理。

偏居的小公司发展成行业老二

中国平安保险公司成立于1988年3月21日，同年5月27日正式对外营业，是我国首家股份制保险公司，也是我国唯一一家有外资参股的全国性保险公司。公司注册地为中国北京，总部设在深圳。1997年1月16日，国家工商行政管理局核定公司名称为“中国平安保险股份有限公司。”公司经营区域为全国及设有分支机构的海外地区和城市，可以直接经营开办一切险种(含各种法字保险)和国际再保险业务，同时涵盖证券业务、投资业务。

然而最初，平安不过是蛇口工业区内一家小小的区域性保险公司。保险行业是个特殊行业，经营的面败取决于能否独立地按本行业规律进行管理、运作。在平安创业发展的前三年，平安借鉴了国内外保险业的先进经验，建立了一种全新的体制。而保险业是不可能在一个很小的范围内生存的，保险业的经营必须符合大数法则的要求。经过了数年的争取，直到19 92年，平安才成为一家真正的全国性保险公司，从此确立了“立足深圳，面向全国，走向世界”的基本发展态势。

经过13年的探索和实践，公司获得长足的发展。截至2000年12月31日，公司总资产650 亿元，同比增长45%，员工队伍19万人，各专业系列分支机构700多个，2000年度保险业务收 入272亿元，利润12.8 亿元，进一步巩固了中国第二大保险公司的优势地位。公司在注重保险业务的同时，积极拓展多元化经营，成立了平安证券有限责任公司和平安信托投资公司，完善了保险资金运用渠道。在巩固国内业务的同时，稳步推进公司的国际化，在香港成立了中国平安保险海外(控股)有限公司，统筹管理美国，香港公司及伦敦和新加坡代表处；与世界上160多家保险公司建立了友好往来，在286 个城市设立了理赔、检验和追偿代理。目前，公司已初步形成了以保险业为主，金融证券、信托、投资和海外业务为一体的多元、紧密、高效的集团架构。

平安KPI管理
机遇和挑战往往是两个关联的概念，对于中国保险业来说，机遇早已存在，并已给中国 保险市场带来了变化，而在变化的过程中，越来越艰巨的挑战也向来不及沾沾自喜的保险企业走来。面对外资保险企业进入国内市场，面对客户不断的需求变化，如何应对市场变化， 参与激烈的市场竞争，选择恰当的竞争模式成了保险企业的重大课题。保险公司的市场竞争模式主要是指市场竞争的目标、架构、基本原则、以及竞争主体的构成与行为规范。

平安是从主要做财产保险和少量团体寿险开始的，最初也和其它企业一样，在良好的机 遇下，由于业务快速发展，分支机构剧增，内勤员工队伍急剧膨胀，管理的幅度和难度都增加不少，在人事管理、财务管理、稽核检查等方面都透露出一些重大隐患。1997、1998年这两年对平安寿险是一个转折点。1997年公司业务在下半年已经开始走下坡路了，从表面上看业务数字仍在快速增长，但各项绩效指标已显现危险信号。所幸的是，平安是一直没有停止最佳管理模式的探索，一直在寻找最适合平安的管理机制。针对市场变化，1998年，平安提出“以效益为中心”的经营理念，采用KPI管理模式，“KPI” 成了平安公司内使用频率最高的一个词。不仅公司高层讨论问题、制定决策少不了KPI，总公司、专业公司及各分支机构的月度经营检讨会更是专门围绕KPI来展开话题，KPI已经深入到平安经营管理的各个方面。

所谓KPI，就是指关键业绩指标，它是个指标体系，这个指标体系的设计必须是科学、系统的，体现“关键”二字，抓住了关键，就抓住了主要矛盾或矛盾的主要方面，就可以把 握事物的发展方向。平安KPI管理主要有以下几个方面：

一、科学、系统地设计KPI，并且不断更新。一个公司内不同的时期有不同的主要矛盾，KPI指标的设计要根据客观情况和经营管理的不同需要来调置，随着条件的变化不断更新。例如，由于市场竞争的不规范、企业经营状况不理想、代理人市场管理不严等因素的作用使得近年来保费应收率居高不下，给公司造成较大损失，而且也隐含了极大风险，因此，“ 保费应收率”就要列入目前产险KPI指标体系，而在国外，这一矛盾并不突出，“保费应收 率”就不列为KPI指标了。

二、深入分析KPI，力争对工作有指导性。不但要知道KPI的状况，还要弄清形成这种状况的原因，从而对症下药去改善它。例如，其某一段时间产险的整体赔付率上升了，接下来就分析是哪几家机构的赔付率高、哪几个险种的赔付率高、哪类风险使赔付率升高等，从而 提出有针对性的控制办法和改善策略。

三、KPI管理追求现代化。KPI的监测管理十分重视时效性，这样，发生问题之后能够及时提出办法加以解决，减少损失。平安的KPI分析基本是根据财务、统计报表数据、人工计算，往往在月后15天左右才可拿出KPI分析报告。这种时效性和分析手段显然是不足的，平安着力建立MIS系统，逐步变滞后信息为即时信息：变完全依赖人工分析为主要指标的电脑自动计算显示；变完全由报告人讲解分析为听报告人分析与有关人员随时查询相结合；同时 扩大KPI分析结果的享用范围，使KPI管理更有成效。

四、将KPI管理方式推广到全系统。KPI管理在分支机构有更直接、更重要的作用，只有 各机构的KPI状况好了总公司的KPI状况才好，总公司的KPI状况不好必须到各个机构查原因 。

五、 KPI的考核结果与奖惩紧密挂钩。通过对KPI的监测、分析，把形成KPI各种状态的责任与有关人员的考核奖惩紧密挂钩，更有效地促进各级、各类人员真正关心KPI状态，并想办法加以改善。KPI管理的基础是“专业化分工”经营管理，建立以效益为主，运用业务创新、技术创新、服务制胜为主的战略机制。其最核心的是财务核算与监管制度的建立巩固，不但建立起突出保险业务总收入、人均保费、百元保费利润率、业务费用率、资金运用收益率和承保理赔管理的量化考核体系，同时健全财务综合分析制度，突出财务对业务发展的引导与约束作用。

愉快地服务我们的朋友
基于“效益中心”的经营理念，平安提出了一系列详尽的实施细则。其中最重要的是客户至上。平安把客户看作赖以生存的土壤，把为客户创造价值作为其存在的目的，把“信誉第一，效率第一，客户至上，服务至上”作为平安的服务宗旨。作为一家提供综合金融服务的企业，平安把庆信服务看作生命，把向客户提供最满意的服务作为天职。

虽然很多企业都声称客户是上帝，但真正把客户利益放在管理首位的也不多。随着保险市场的。同业之间的竞争已经从营销争夺转为服务的竞争，维持、留住现有客户成为保险人最主要的任务。平安是从做财产险开始的，最初业务发展占主流，客户服务不是非常重视。随着客户增多，保险业由粗放式经营转向服务竞争时代，必须从已有的客户保单引伸：继续交费。中国保险以30—40%的速度递增，速度会越来越慢，机会越来越少，最大的问题，是维持现有客户，留住客户。外资进入之后，国内保险公司要在竞争中求得生存和发展，关键是怎样利用服务来赢得客户，从而占领市场，可以大胆地预测，21世纪保险业的竞争是服务的，而不是销售额的竞争。从产、寿险产品开始，平安服务逐步以为企业、为家庭、为个人提供风险管理和理财等全方位的金融服务。不仅建立良好的服务与被服务的关系，更力争成为最信赖的朋友，这是平安人的愿望。

平安的客户服务分为两个部分：第一个部分，核心的服务，是指保单上承诺客户的服务，客户在一定的时候可以改变他的保额，可加保、减保、改变缴费的方式、期限，保单贷款等。这些是与保险保障密切相关的，在保单上明确规定的。二，附加价值服务，与保险保障没有密切关系的，作为附另东西提供给客户，包括几项：每年搞客户服务活动，联络交流，回访客户；海外质量援助卡，客户申请了该卡可以享有防疫咨询、法律咨询等七项服务；国内质量援助卡，2001年1月开始和法国安顺援助公司联合推出，客户在国内出差旅行时遭遇到意外可拨打24小时援助电话；联名卡，保险公司和银行联合推出，已有广发平安卡，牡丹平安卡，既是拥有各项功能的金融卡，还可以交保费，有的还有特殊功能。

新世纪伊始，平安还特别建立服务中心门店系统网络，把保险当作商品在专卖店形式的门店系统内出售并提供售后服务。即在各分公司建立一个统一设计、统一CI、统一标识、统一功能的服务中心，客户可以直接上门咨询、保全。现在已建立30多家门店，2005年将建立一个综合性的服务门店网络，在全国省会城市保证有两个左右。中等城市，三四级机构，分公司都有一个。

寿险有长期性的特点，客户需要得到保障时可能是几十年，停保和换公司都有可能，留住客户最重要的是服务。平安把客户服务管理简称为3A服务网络， ANYTIME(任何时间)，ANY WHERE(任何地点)，ANY WAY(任何途径)，都可得到最好的服务。营销是心对心的服务，95511全国电话咨询系统，是线对线的服务，门店中心，是面对面的服务，PA18金融服务网站是网对网的服务。四大体系立体化的服务功能已经基本建立，在未来三到五年内建成亚洲最大的金融综合服务保险中心。管理的目的是服务。客户服务部门尤其是管理重中之重。95511 电话中心，在苏州。网站由平安全资子公司电子商务公司负责。服务中心门店由二级公司的客户服务部操作，由总公司客户服务部整体规划。业务队伍由营销部门统一管理。1997年还建立起自己的投资管理队伍，有50多人，都是金融业的顶尖高手，他们肩负着令资产增值的重任。

生涯规划，安居乐业
个人价值的创造是公司价值的基础。员工个人价值实现所激发出的激情与潜力将为公司价值增长提供无限动力。平安在十几年发展过程中，充分认识到人才是公司最大的资产，致力于创建一套完整的竞争、激励、淘汰机制，为员工提供发挥才能的舞台。因此，平安把“ 生涯规划、安居乐业”当作对员工的责任，把员工作为公司最宝贵的资源，关心每位员工职 业生涯的成长。

教育培训是平安为员工进行职业规划的重要内容与举措。通过教育培训，使平安人树立起“诚实、信任、进取、成就”的优良品质，使个人的综合能力和素养得以提升，使公司人力资产得以增值。从1996年起，公司创建起国际一流的培训中心、多频道卫星电视广播系统 ，建立了完善的培训制度与师资队伍，培养面向21世纪的人才。

员工培训贯穿了整个职业生涯。平安员工大部分都具有较高学历，但平安仍给员工提供 了丰富的教育培训土壤，传授最新的知识与理念，训练专业技术，培养工作习惯。入司教育帮助新员工了解平安、认同平安、热爱平安；礼仪培训帮助员工树立自我良好形象，展示平安风采；岗前培训使每位新员工对自己将要从事的工作形成清晰的概念；各种业务、专业培训使员工获得各自领域里最新知识和提升工作能力的方法。岗位轮换有利于打破单一领域的局限，成为能胜任各种工作的多面手，有助于员工成长为综合性的现代金融服务人才。海外培训更是为员工发展为国际化人才提供了保证。

平安重视和关心员工的成长，实行“强制性休假”制度，高度投入工作的公司领导干部和重要岗位员工能更好地休息，以更好的精神风貌投入到工作中去。平安推广 “人员发展计划”，实施员工职业生涯开发管理的系统工作。实行“指导人制度”，由各员工的高一级管理人员对其在思想品德、工作作风、经营与管理技能等方面进行我方面指导和辅导，帮助员工更快成长。平安的人展计划促使各级经理人员都承担起人力资源经理角色，关心、培养员工，使员工和公司共同成长，创造共同价值。平安对员工的职业生涯规划将平安人的自我人生规划融入企业发展之中，为员工提供随职业进取的工作环境，随职业生涯改善的生活条件。

主要处理好三个方面：

一、培养员工“责任感”与尊重员工。平安要求员工对公司有责任感，同时公司对员工也有责任感，具体体现在公司尊重员工，推行老有所养、病有所医的养老、医疗保障计划；实行职工持股计划，使员工既是平安的受薪者，又是平安利益共享者；推行以传统思想文化精华为基石的企业文化，提倡重视中国传统的家庭观念，培养健康的心态和高尚的责任意识。

二、加强管理与鼓励发展二者并重。平安鼓励员工进取、成就，在公司内部实施竞争、激励、淘汰三大机制。不仅注重监督和考核，更注重激励员工。平安对系统内优秀员工给与重奖，每年都要举行一次业务员表彰大会，花上百万的钱来鼓励第一线的业务员做出最好的业绩，为客户做出最好的服务。1999年有23位平员工参加美国百万圆桌会议，是全球做得最好的寿险营销员的年度盛会。2000年有一位深圳业务员蒋红，进入百万圆桌会议的顶尖级业务员的年度会。英文简称POT，有很多标准，除了业绩，还要求其有非常好的品质。蒋红自己拿20万在湖北土家族地区建立了一所平安支援中学，贵州一个贫困地区建立希望小学，自己给客户做体检，搞客户俱乐部，旅游，自己建客户服务网站，请了几个助手编会刊。这类 隆重表彰的不是经理，不是一般的好人好事，最隆重的是前线优秀员工。

三、竞争的广泛与适度管理。平安的竞争是持续性和全方位的，内部竞争贯穿到了经营管理的每一个环节。每年都会有大大小小的业务竞争，也有团体之间的竞争；既有部门之间的竞争，也有督导区、分公司、支公司之间的竞争；既有业务拓展、计划完成、经济效益、 市场占有率的竞争，也有改革创新、规范管理、队伍建设、机构发展的竞争。胜负不是目的，竞争只是手段，竞争的作用在于让员工在体会到压力的同进，也获了巨大的动力。这动力来自于丰富的物质激励和高尚的精神激励。公司在致力于发展的同时，重视保持员工较好的工资收入水平；推行员工医疗、养老保险；扩大职工合股基金的持股面。同时还通过召开寿险高峰会议、设置明星展示栏、保费进度排行榜、成立明星俱乐部、评选平安勋章等活动，通过工作激励、支持激励、关怀激励、竞争激励，把员工积极性调动起来。

平安的企业文化与管理文化
纵观企业的发展历程，在企业集团化、产品同质化的现代，企业的竞争实质上是企业文 化的竞争。服务无止境。随着社会进步和经济发展，客户个性化需求不断增强，如果不能创新服务，就无法拥有明天的顾客和未来的发展。平安始终以产品创新、服务创新、管理创新 作为取胜的法宝，在探索过程中逐步建立起一套完整的平安企业文化，并把它化为有形制度和无形教化。和平安员工接触过的人都有一个强烈的印象：“平安的人就是不一样。”因为平安文化带给人的不仅是优雅规范的礼仪，还有内在的谦和、宽容、爱心。

平安企业文化的形成是一个渐进过程，经历了三个发展阶段：

第一阶段：感性阶段(1988-1994)以传统文化为基础，根据自身价值观念，以及市场竞争环境，将竞争和创新意识根植企业管理之中，奠定了最初企业文化的发展定势。

第二阶段：理性阶段(1995-1999)引入中华传统文化精华和西方管理思想，形成个性鲜明的平安文化。以“仁、义、礼、智、信、廉”要求人和规范人，做一个品德高尚的人。这 一阶段以《平安理念》和《平安新语》出版为标志。

第三阶段：升华阶段(2000-1999年11月1日推出了《平安新价值管理文化》。主要内容为“现代企业的竞争归根到底是企业文化的竞争，优秀的企业文化是强大的生产力；平安企业文化的内涵是：以优秀的传统文化为基础，以追求卓越为过程，以价值最大化为导向；我们共同的追求：做一个品德高尚和有价值的人，把平安建设成为国际一流的综合金融服务集团；公司价值是实现个人价值的基础，价值最大化是我们经营管理中行动的纲领，指路的明灯，检验一切工作的唯一标准；人无我有，人有我专，人专我新，人新我恒，追求卓越是平安企业文化的核心……

平安文化通过每日晨会、司歌，以及平安礼仪、日常用语改变员工外在状态和内在精神，让平安人沿袭中华民族优秀文化传统，宽容、仁爱、谦和、诚信，从而赢得客户的尊重与信赖。同时平安又遵循保险行业的竞争法则，努力进取，并为之建立起一整套行之有效的管理规则。“仁、义、礼、智、信、廉”背后的人文精神，是平安企业文化的精神，现代商业企业的工作模式和经营理念，是平安企业文化的物化准则，孔子和牛顿分别代表的中西方文化精神在平安融汇贯通，化为独特的平安文化，进而化入平安日常管理，形成庞大而有效的管理机器。

国际保险公司的发展，一般要经过三个十年的历程：第一个十年是创业期，是打基础、争空间的建设阶段；第二个十年是成长期，是企业在力开发市场、提升技能的发展时期；第三个十年是成熟期，是全力发展各项业务、树立企业品牌的稳定发展时期。其中第二个是企业真正快速发展的阶段，也是开始建立市场竞争优势地位最关键的时期。目前平安正处在第二个十年前端，其它同行企业也几乎处于同样阶段，正处于创业期向高速发展过渡的关键时刻。建立新型保险管理模式，改善中国民族保险业经营环境，形成了个健康有序的保险业竞争市场，建立中国保险业可持续发展战略。迎接国际化的挑战，已经摆到了包括平安在内的 国内保险企业面前。

平安管理模式
经过几年的发展，中国平安保险公司，业已形成了一套揉国内外保险业先进管理方法与技术为一体，具有平安特色的行之有效的管理体制、管理制度和管理方法。这就是：以目标管理为中心，划分为业务管理系列、行政管理系列和营销系列，通过考核制度、评分制度和内部激励机制发实保证各项工作均有序高效运转。简单地概括为“一个中心，三个系列。三个保证”。

在业务管理方面，我们竭力学习和借鉴国内外保险业先进的经验和技术，大胆创新，独 具一格：

——三大目标管理。公司的目标分为短期目标，中期目标和长期目标，同时又具体地体 现经营目标、管理目标和发展目标。目标一经确定，即层层分解，落实责任，公司的一切工作都必须围绕目标分阶段、有序地进行。

——系统控制与管理是以一套较为科学和完整的电脑程序，通过电脑联网系统，将所有业务从承保、分保的规划与核算、风险管理、防灾防损和减少事故、查勘理赔、财务处理以及服务措施一环扣一环，按规范标准予以控制，并以此为手段使保分支机构形成统一的经济 补偿网，充分发挥平安系统集团化的优势。

——理赔，坚持“双人查勘，交叉复核，分级定损，终审归案”的原则，确保公正合理 。一投资，坚持“双人调查，审贷分离，三给审核，专人负责”的原则，保证资金投向的管 理及规模的适度控制。

——在实施现行业务管理制度的同时，总公司还建立了与之相应的保险审定委员会、投 资审查委员会、财务工作委员会、电脑工作委员会四大委员会。重大业务决策、保险新险种的开发，都必须经过保险审定委员会。投资审查委员会是为保障投资项目的安全、效益而设 立的决策机构。财务工作委员会负责整个公司有关财务工作的业务部署、重大问题处理，有效保证公司稳健发展。电脑工作委员会负责公司电脑系统建设的组织领导和对重大问题进行决策。这四个机构组织的设立，是管理上的一种上下和左右的制约机制，将有效地发挥避免决策过程中可能造成的失误的作用。

在行政管理方面，平安建立了一套完整严格的规章制度，保证了各项工作都能按照预定 的工作流程进行高效运转：

——建立了一套“干部聘任制、员工淘汰制、强化员工培训、坚持干部轮换”的用人制度和“奖勤罚懒、奖优罚劣”的考核制度，从根本上突破了传统的用人制度和“大锅饭”体制。对干部实行聘任制，能上能下，能进能出；对每一个新进员工都实行试用制度，提供平等竞争和发展的机会。所以，在平安，每个员工都保持高涨的工作热情和 “平安发展我发展 ，我为平安求发展，平安有益我有益，我为平安创效益”的荣誉感。

——实行干部离任审计制度。对干部调动、离退休领导干部、调离平安的领导干部及财务 主管以上人员实行离任审计，作出综合评价，以示对员工本人负责，对公司负责。

——实行员工岗位说明制度，对公司内部的每个岗位职责范围、聘任标准、上下级关系 以《员工工作岗位说明书》的形式确定下来。使各级员工明确工作，明确职责，加强目标管理。

——实行例会制。即总公司司务会和分支机构经理例会。定期研究业务发展中的问题，并 作出重大决策；讨论各项规章制度，通过研究业务情况；沟通联系，协调一致，增强经营管 理的民主意识。

——晨会制度。每天早晨，公司各单位集中全体员工于大厅，每个员工轮流主持晨会， 诵读公司训导，使“平安精神”时刻铭记在每个员工心中，通过晨会强化员工人社会责任感和工作责任心，起到团结、沟通、振作士气、增强凝聚力的作用。

——在严格各项制度过程中，公司一方面增加制度决策的透明度，强调员工的自我调节 、自我控制、自我完善以适应公司的管理和发展；另一方面，设立合理化建议奖、新险种开发奖、总经理基金奖等，以增强员工的参与意识。

——公司设立“平安勋章”为公司的最高荣誉。凡为平安的建设发展作出重大贡献和始 终如一、勤奋工作的员工可以享受这一殊荣，公司将为获得“平安勋章”的员工授予勋章和 证书，并给予奖励。

——《合理化建议》，是员工参与公司经营管理的一条重要渠道。公司要求新进员工结 束试用期之前提交一份合理化建议；普通员工每年至少提交一份合理化建议；部门负责人每年至少提交三份合理化建议。

公司积极为员工营造一个整洁舒适且人际关系轻松和谐的内部工作环境，使员工对公司 有强烈归属感和自豪感。同时注意使员工与各界建立和保持良好的交往，以寻求必要的关心，支持和帮助。

行政制度与业务配套，规范员工的行为，使公司的经营管理正常运作，保证公司的发展 ，沿着预定的轨道井然有序地进行。

平安保险”被称为中国保险业界的“黄埔军校”。这也从一个侧面反映出了“平安保险”的人才流动速度。在这样一种情况下，平安保险如何构建自己的人才政策，确保公司的人才梯队不垮，有很多独到的尝试。

平安保险的人力资源管理科学化工作始于6年前麦肯锡公司的战略构架。麦肯锡擅长战略规划，它为平安确立的人力资源整体构架，包括人员的聘用、升迁、考核的标准，激励以及管理发展培训。但是这个规划主要是构架性质的，在具体操作落实过程中，在公司遇到了强大的内部阻力。

在大量高层人才流失的情况下，尽管平安引入了惠悦的薪酬架构，全部员工得到了30%左右的加薪，但平安深信，克服人才流失的长久之计是加强公司内部的人才培养与选拔。因此平安开始在全公司范围内推行“胜任特征”体系。

胜任特征模型的要旨就是通过对各级岗位的详细分析，建立整个公司范围内的胜任特征模型，并且明确这个模型对于不同级别职员的要求程度。通过与员工的深入交流访谈，平安公司找到了自己公司的核心特质：结果导向，创新和适应调整。在这样一个核心特质模型的指导下，平安公司确立了整个公司范围内的A类干部和B类干部的胜任特征模型和测评体系，由此，原先无章的干部选拔任命就有了可供参考的具体标准；并且这使员工了解到，自己想在职业的道路上得到更大的发展，需要在哪些方面进行。

平安设想在三年之内形成自己理想的人才梯队，建立起一整套内部员工的升迁考核和淘汰机制，通过自身“造血”克服由于向外过度输血造成的人才短缺。为组织战略发展目标的实现在人力资源方面进行充分的准备。

胜任特征模型（Competence Model）是组织管理心理学界目前的一个热点研究领域。它的提出是相对于原来传统人事管理中的工作分析，在组织充分国际化、多元化的今天，组织内部的岗位也在进一步的模糊化、复杂化。传统的流水线工作正在大量的被高知识的技术性工作所替代。在这种情况下，传统的工作分析很难清楚的界定工作的核心本质，大量的跨国公司开始采用胜任特征模型来描述对于岗位，尤其是关键重要岗位的要求。

2007 中国平安在上海上市，申购平安IPO所冻结的资金达到1.1万亿人民币

2005 平安资产管理公司成立；平安健康险公司成立

2004年

2004年6月24日，中国平安保险（集团）股份有限公司首次公开发行股票在香港联合交易所主板正式挂牌交易。公司股份名称“中国平安”，股份代号2318，目前市值已逾100亿美元。随后，中国平安相继入选摩根士丹利资本国际中国指数成份股，及恒生中国企业指数成份股。11月，公司又因上市运作的上佳表现，荣获全球著名的《投资者关系》杂志（Investor Relations Magazine）颁发的2004年亚洲区“新上市公司最佳投资者关系”奖。
2004年2月19日，经中国银行业监督管理委员会批准，平安与汇丰联合收购的福建亚洲银行正式更名为平安银行。同年，平安银行获准将总行迁至上海，并设立福州分行。
2004年12月1日，平安养老保险股份有限公司正式通过中国保监会的验收，核准开业。同年9月，平安健康保险股份有限公司获准筹备。
2004年9月17日，中国平安全国客户服务及后援技术中心项目工程在上海浦东新区张江银行卡产业园区开工奠基。
2004年11月10日，平安人寿行销支援管理系统正式投入使用，该系统结合公司业务流程和IT业务系统，通过事件提醒、新闻公告、查询中心、行销支持、早会经营、互动园地六大模块，建立与实际业务运作紧密结合的网上专业服务平台，为营销队伍提供强大的技术支援。
2004年12月11日—12日，在两年多建设和准备的基础上，平安IT系统成功完成了国内首次保险企业“IT灾难快速恢复”演习，此次演习共投入专业技术人员100多人，历时28小时，经过30多个机构用户验证显示，所有恢复工作顺利达标，标志着平安IT已经初步具备了应对重灾的紧急处理能力。
2003年

经国务院同意，中国保监会批准，2月14日，中国平安保险股份有限公司正式完成分业重组，更名为中国平安保险（集团）股份有限公司。平安集团公司控股设立平安产险、平安寿险、平安信托和平安海外投资，平安信托依法持有平安证券股份。

服务迈向全球化。8月，中国平安将全球急难援助服务、急难援助特服电话95511全面升级，平安客户海外遇险时直拨平安95511，即可享受到专业、便捷的全球急难援助服务。这是国内首次实现特服号码海外直拨。

独家承保国内投资额最大的合资项目。2月，平安产险独家承保国内目前投资额最大的合资项目——中海壳牌石化项目一揽子保险，总保险金额超过31亿美元，保费超过1900万美元。

2002年

2002年10月8日，汇丰集团（HSBC）与平安正式签署《认购协议》，以美元6亿元（约人民币50亿元）认购平安10％的股份，公司资本实力进一步壮大。这是国内金融业迄今为止金额最大的引进外资项目。作为战略投资者，汇丰集团还将在管理和技术方面与平安进一步合作。
2002年6月27日，继平安大学成立（工程奠基）之后，平安—LOMA学院正式成立，这是LOMA与其会员公司国际化合作创办的第一个学院。同月，平安与LIMRA合作，引进礼贤业务员甄选系统（LASS系统）。
2002年10月19日，平安信托投资公司新产品“卓越汽车消费贷款集合资金信托”面市，迅速销售一空。标志着平安信托成功迈出了通向高价值客户金融服务市场的第一步。
2001年

平安的集团改革方案正式获批，公司更名为“中国平安保险（集团）股份有限公司”。

5月28日，平安金融大学正式奠基并获博士后工作站资格。平安首届中级管理干部培训也于8月31日在上海复旦大学圆满结束，此次培训人数达800多人，新时期公司的干部成长机制正式启动。
3月13日，平安首家推出团体退休金投资连结保险，填补了国内团体保险市场的空白。
2000年

平安3A客户服务体系初步建成。7月18日，平安全国电话中心95511在苏州开通，并力争三年内建成亚洲最大的企业电话中心；8月18日，一站式综合理财网站PA18正式启用，平安大步进入电子商务。

平安证券获中国证监会批准增资扩股至10亿元人民币。

1999年

9月20日，原美国林肯国民集团副总裁斯蒂芬·迈尔正式加盟平安，出任总精算师及董事长高级顾问。
10月中旬，中国第一家全国性电话咨询中心——平安 Call Center 项目将全面提升平安服务、销售和信息管理的手段和水平。同时电子商务项目也开始起步。
平安世纪理财在沪试销10月23日，中国大陆第一代投资连结保险——“平安世纪理财”在上海面世，该险种是中国保监会首次“会”的名义批准的新商品。

11月15日，平安被正式确认为江苏田湾核电站首席承保人。江苏田湾核电站是我国目前在建的最大的核电项目，平安获得39%的份额。
1998年

麦肯锡改革方案全面推出，平安在产、寿、证、投、内控、人力资源六大领域进行了全面深刻的改革，各项方案都已通过并进入实施阶段，经营管理各方面全面推选KPI指标体系。产、寿险小型机系统、证券公司SYBASE证券交易系统全面上线，使平安信息技术在同业中处于领先地位，为平安提高经营管理水平、加强风险防范能力提供了有力的技术支援。全系统精简机构和人员。1998年6月22日，“总公司组织和岗位设计方案公布会”召开，打响了全系统“消肿减肥”的揭幕战。总公司部门数从12个减为8 个，室建制数从51个减肥为26个，人员数量从327名减为238名。各专业公司和分支机构“消肿”工作随即全面展开。

1997年

公司收购深圳足球俱乐部，开创了国内金融企业独家经营足球俱乐部之先河。经过一年的努力，平安足球队于11下旬提前一轮晋升甲A，展现了平安拼搏进取的精神。建立健全内控制度，初步构架起一套行之有效的内控体系。全面实行稽核、审计双轨制；建立区域稽核中心；推行财务委派制；完善区域总督导制。

1996年

中国人民银行总行同意公司增资扩股，股本从15亿扩至25亿，公司实力将进一步增强。平安证券公司正式在国家工商总局注册，平安信托投资公司和中国平安保险海外（控股）公司成立，使公司形成以产险为基础，寿险为重点，证券和信托为两翼，海外业务为补充的集团化架构。

1995年

公司募集定向法人股工作获中国人民银行总行批复，公司资本金扩大到15亿元。全国推选产险、寿险、证券业务的营销体制改革，其中寿险营销业务成果显著。按《保险法》和中国人民银行的规定，实行了产险、寿险、证券、投资四大业务的统一管理、分业经营。完成了资产一体化改造工作，实现二级法人向一级法人的平稳过渡。经中国人民银行总行批准，平安证券有限责任公司成立。总公司成立财务工作委员会和电脑工作委员会，加上已有的保险业务审定委员会和投资贷款审查委员会，四大专业委员会已全部形成。

1994年

整个平安系统实施人寿业务与产物险业务分业经营、管理和核算的举措，推动了平安人寿险乃至整个平安保险的大发展。证券业务实施经营机制改革，大大增强了平安证券业务的竞争实力。经中国人民银行总行批准，世界两大财团摩根财团和高盛财团参股平安，进一步增强了平安的经济实力，平安的管理水平上升到国际化水准。

1988－1993年

1988年3月21日中国人民银行总行发文(银复〈1998〉113)批准成立平安保险公司，同时颁发“经营金融业务许可证”。这是我国第一家股份制、地方性的保险企业。
1988年4月15日平安保险公司批准成立后，承保了第一笔业务，保户是深圳特区招商局蛇口工业区房地产公司，保额为3072.1万元人民币，收入保费43998元人民币。
1988年11月21日中国人民银行总行批复深圳人行(88)深人融管字75号文《关于对平安保险公司在海南设立分支机构的意见的函》，同意设立分公司，这是平安保险公司在特区外设立的第一家分公司。
1992年9月29日国务院办公厅正式发文(国办函[1992]93号)批准平安保险公司更名为中国平安保险公司，并同意中国平安保险公司办理法定保险和国营企业、三资企业的保险业务以及各种外币保险和国际再保险业务。

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